Teoria das Restrições: Melhorando a Gestão de Processos

A Teoria das Restrições (TOC) surge como uma abordagem estratégica que permite às organizações identificar e superar obstáculos para alcançar o máximo desempenho em seus processos. Ela é uma filosofia de gestão focada em identificar e resolver as restrições que limitam o desempenho global de uma empresa, possibilitando melhorias significativas na eficiência, qualidade e produtividade.

Neste artigo, exploraremos a fundo a Teoria das Restrições, seus conceitos fundamentais e como aplicá-la com sucesso na busca pela excelência e vantagem competitiva em diversos setores e empresas.

O que é a Teoria das Restrições

A Teoria das Restrições foi desenvolvida por Eliyahu M. Goldratt na década de 1980 e é uma metodologia amplamente adotada em empresas de todo o mundo. A TOC parte do princípio de que toda organização possui pelo menos uma restrição que limita o seu desempenho global, seja um recurso, processo ou capacidade. Essa restrição é o “gargalo” que determina a capacidade máxima de produção ou entrega de valor da empresa.

O objetivo da TOC é identificar, explorar e eliminar essas restrições para otimizar o desempenho geral da organização. Ao concentrar os esforços na melhoria das áreas mais críticas, a TOC permite que as empresas alcancem resultados notáveis em um curto período de tempo, obtendo vantagem competitiva e impulsionando a excelência operacional.

Conceitos da Teorias das restrições

A Teoria das Restrições é baseada em alguns conceitos fundamentais que são essenciais para entender e aplicar essa abordagem com sucesso:

1.  Gargalo: Como mencionado anteriormente, o gargalo é o elemento limitador que restringe o desempenho global da empresa. Pode ser uma máquina específica, uma equipe com recursos limitados ou qualquer outro fator que impeça a empresa de atingir seu pleno potencial.
2. Ciclo de Melhoria Contínua: A TOC adota um ciclo de melhoria contínua conhecido como PDCA (Plan, Do, Check, Act), no qual as etapas de planejamento, implementação, verificação e ajustes são repetidas para alcançar aperfeiçoamentos contínuos.
3. Capacidade Estrangulada: A capacidade do gargalo é o principal fator limitante que determina a taxa de produção ou entrega de valor da empresa. O aumento da capacidade do gargalo resulta em maior desempenho geral da organização.
4. Estoques e Buffers: A TOC preconiza o uso estratégico de estoques e buffers para garantir um fluxo contínuo de trabalho, reduzir atrasos e evitar interrupções no processo produtivo.
5. Sincronização: A sincronização é a chave para otimizar o fluxo de trabalho e garantir que todas as etapas do processo estejam alinhadas e funcionem harmoniosamente, evitando desperdícios e ociosidade.

Diretrizes da Teoria das restrições

A essência da teoria das restrições é captada através de nove diretrizes:

1. A fábrica deve balancear fluxo e não capacidades

O objetivo é deslocar o material de forma rápida e tranquila pelo sistema de produção, e não balancear capacidade ou utilização dos equipamentos ou dos recursos humanos.

2. A utilização de um não gargalo é determinada por outras restrições do sistema

Os recursos não gargalos não limitam a quantidade de produtos que um sistema de produção pode gerar. Portanto, esses recursos devem ser administrados como suporte às operações dos recursos que limitam a quantidade de produtos (os gargalos).

Operar um recurso não gargalo a uma velocidade mais alta do que a do recurso gargalo não resulta no aumento da quantidade de produtos gerados por todo sistema de produção.

3. Utilização de uma estação de trabalho (produzir quando o material ainda não é necessário) não é o mesmo que ativação

Normalmente, os gerentes não fazem distinção entre utilizar e ativar um recurso. Porém, na teoria das restrições, um recurso só é considerado ativado se ajudar todo o sistema a gerar mais produtos. Se uma máquina estiver produzindo independentemente mais produtos do que o resto do sistema, o tempo que essa máquina é operada para produzir acima do que o sistema está produzindo é considerado utilização e não ativação.

4. Uma hora perdida em um gargalo é uma hora perdida em todo o sistema

Como o recurso gargalo limita a quantidade de produtos que o sistema pode gerar com um todo, o tempo que esse recurso não está produzindo é uma perda para todo o sistema. Esse tempo pode ser consequência do tempo parado para manutenção ou do fato do recurso ter sido forçado a trabalhar.

Por exemplo, se um cabeleireiro fica ocioso por uma hora porque não há nenhum cliente, essa hora de corte de cabelo perdida não pode ser compensada, mesmo se na hora seguinte chegarem duas vezes mais clientes do que o habitual.

5. Uma hora salva em um recurso não gargalo é uma miragem

Como os recursos não-gargalos não possuem capacidade plena e não limitam a produção do sistema, poupar tempo nesses recursos não aumenta a produção total. Para os gerentes isso significa que as melhorias no sentido de poupar tempo para o sistema devem ser dirigidas aos recursos gargalos.

6. Os gargalos governam tanto o ganho como o inventário

Os gargalos determinam o fluxo de materiais envolvidos no sistema, os atrasos operacionais (flutuações estatísticas) ocorridos, que terão como consequência o aumento do inventário e despesas operacionais, bem como a diminuição do ganho.

Além disso, também estabelecem os níveis dos estoques, que são dimensionados e localizados em pontos específicos de forma que seja possível isolar os gargalos de flutuações estatísticas provocadas pelos recursos não-gargalos que os alimentam.

7. O lote de transferência não precisa ser do mesmo tamanho do lote do processo

O tamanho do lote de processo é o mesmo do lote produzido toda vez que uma tarefa é executada, e geralmente esse tamanho é determinado sacrificando-se vários custos. Por outro lado, o tamanho do lote de transferência é o mesmo das peças transferidas de um centro de tarefas para outro. Desta forma, as peças podem ser deslocadas em lotes menores do que os lotes do processo.

Assim, pode-se obter reduções significativas nos tempos de atravessamento (lead time) utilizando-se um lote de transferência que seja menor do que o lote do processo.

8. O tamanho do lote de processo deve ser variável e não fixo

Como as economias de recursos diferentes podem variar, o lote de processo não precisa ser do mesmo tamanho em todos os estágios de produção. Por exemplo: vamos imaginar um item que é produzido em uma máquina de moldagem por injeção e depois vai para um departamento de corte.

Como o tempo e o custo de preparar o equipamento de moldagem por injeção provavelmente serão diferentes do tempo e do custo de preparar um equipamento de corte, não há motivo para o tamanho do lote ser o mesmo em cada um destes estágios. Portanto, o tamanho do lote em cada estágio deve ser determinado pela economia específica de cada estágio.

9. A programação da produção deve ser estabelecida observando-se todas as restrições simultaneamente

As programações da produção são geralmente determinadas sequencialmente. Primeiro, determina-se o tamanho do lote; depois calcula-se os tempos de atravessamento e definem-se as prioridades. Por fim, ajustam-se as programações com base nas restrições de capacidade. A teoria das restrições defende que se leve em consideração todas as restrições ao mesmo tempo quando se desenvolver uma programação.

A teoria também argumenta que os tempos de atravessamento são resultados da programação e, portanto, não podem ser estabelecidos com antecedência. Ela procura auxiliar a programação da produção no tratamento dos recursos gargalos, lembrando que a produção deve ser puxada e não empurrada, portanto, os gargalos é que ditam a velocidade dos processos.

Conclusão

A Teoria das Restrições é uma abordagem poderosa para impulsionar a excelência na gestão de processos. Ao identificar e eliminar gargalos, sincronizar atividades e focar em melhorias contínuas, as empresas podem alcançar maior eficiência, produtividade e satisfação do cliente, fortalecendo sua posição competitiva no mercado global.

REFERÊNCIAS
MEREDITH, Jack R. SHAFER, Scott M. Administração da produção para MBAs. Porto Alegre: Bookman, 2002.
SLACK, Nigel. CHAMBERS, Stuart. JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2009.