Cultura organizacional

ISO 9001:2015 – Generalidades do Requisito 5 Liderança

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O item 5 Liderança da ISO 9001:2015 se divide em vários tópicos, falando basicamente sobre as generalidades de liderar (5.1), sobre a política da Qualidade (5.2) e sobre os papeis e responsabilidades das pessoas perante o SGQ (5.3). Entremeio a esses tópicos, há o indispensável Foco no cliente (5.1.2) e a comunicação da política (5.2.2).

Nós já temos conteúdos no blog sobre quase todos esses itens, e logo fecharemos todos! O artigo de hoje é parte do eBook Liderança transformadora, e nele  você vai ler um pouco sobre como tópicos presentes nas Generalidades do requisito 5 Liderança ajudam a desenvolver uma liderança transformadora nas empresas, pois acabam direcionando a forma como os líderes devem agir.

Antes de começar, vejamos o que o item propõe:

5.1.1 Generalidades

A Alta Direção deve demonstrar liderança e comprometimento com relação ao sistema de gestão da qualidade:

  1. responsabilizando-se por prestar contas pela eficácia do sistema de gestão da qualidade;
  2. assegurando que a política da qualidade e os objetivos da qualidade sejam estabelecidos para o sistema de gestão da qualidade e que sejam compatíveis com o contexto e a direção estratégica da organização;
  3. assegurando a integração dos requisitos do sistema de gestão da qualidade nos processos de negócio da organização;
  4. promovendo o uso da abordagem de processo e da mentalidade de risco;
  5. assegurando que os recursos necessários para o sistema de gestão da qualidade estejam disponíveis;
  6. comunicando a importância de uma gestão da qualidade eficaz e de estar conforme com os requisitos do sistema de gestão da qualidade;
  7. assegurando que o sistema de gestão da qualidade alcance seus resultados pretendidos;
  8. engajando, dirigindo e apoiando pessoas a contribuir para a eficácia do sistema de gestão da qualidade;
  9. promovendo melhoria;
  10. apoiando outros papéis pertinentes da gestão a demonstrar como sua liderança se aplica às áreas sob sua responsabilidade.

a) responsabilizando-se por prestar contas pela eficácia do SGQ;

Você já conversou com alguém que não estava prestando atenção em você? É mais ou menos sobre isso que esse item fala. A todo momento o seu SGQ dá sinais de que está ou não funcionando, se os processos estão melhores ou não, se há mais resultados e se a satisfação das partes interessadas está aumentando. As lideranças têm de entender esses sinais.

Quando falamos de pessoas, escutamos o que elas têm a dizer, nós literalmente ouvimos o que elas têm a dizer. O SGQ fala por meio dos indicadores, são eles que vão dizer se a Qualidade é verdadeira e está dando resultado para sua empresa.

Então, cabe a liderança estabelecer indicadores que mostrem isso, ou seja, que digam se os pedidos estão sendo entregues mais rápido, se está sendo utilizado menos material na produção, se o retrabalho e o defeito diminuíram e qualquer outro dado que seja importante para sua empresa. Isso é prestar contas da eficácia do sistema de gestão da qualidade: é mostrar por meio de fatos e dados se ele está ou não melhorando a empresa.

b) assegurando que a política da qualidade e os objetivos da qualidade compatíveis com os objetivos da organização;

Adotar um sistema de gestão, como a própria ISO 9001:2015, é por si só uma decisão estratégica e, ao fazer isso, é preciso que o SGQ seja incorporado ao que a empresa quer alcançar. É o SGQ que deve se adequar à empresa, e não o contrário.

Se a política da qualidade de uma empresa for “Realizar reformas residenciais de maneira rápida e com a menor impacto possível para a rotina do cliente”, os objetivos da qualidade devem, então, contribuir para isso.

É preciso, por exemplo, que a estratégia da empresa esteja voltada a aquisição de novas máquinas e ferramentas de trabalho, que a qualificação dos colaboradores atue para agilizar os processos e que a empresa almeje ser referência em reformas residências; do contrário, os objetivos e a política do SGQ não estarão contribuindo para trilhar o caminho escolhido pela organização e, provavelmente, poderão atrapalhar mais do que ajudar.

c) assegurando a integração dos requisitos do SGQ nos processos de negócio da organização;

Como já foi dito antes, a norma é quem tem de se adequar ao sistema de gestão, e não o sistema de gestão à norma. Igualmente, a liderança tem de encontrar formas de fazer com que as atividades do SGQ se integrem aos processos da empresa. Um dos maiores erros ao implantar um sistema de gestão é tentar criar processos ou procedimentos simplesmente para atender a um requisito.

Antes de tudo, é preciso saber como determinada tarefa impacta no processo e, a partir daí, acrescentá-la à rotina de execução. Você não vai criar indicadores porque a ISO 9001:2015 pede, você vai criar indicadores porque eles são uma ferramenta importante para analisar e melhorar seus processos, porque se um indicador mostrar que o setor X é o campeão de não conformidades da sua empresa, talvez seja preciso olhar para ele com mais atenção e entender o que está causando as NCs.

Você não precisa criar os indicadores que a norma pede (mesmo porque ela não direciona nenhum), você precisa descobrir quais indicadores o seu processo precisa!

d) promovendo o uso da abordagem de processo e da mentalidade de risco;

É comum algumas pessoas associarem fluxogramas a processos, e acharem que eles são a base da abordagem por processos. Entretanto, o que é mais importante: seu colaborador decorar que “Depois da prensa o produto vai para o corte, e depois do corte para a pintura” ou ele saber a tarefa dele é o gargalo da produção ou que ele precisa seguir rigorosamente o tempo de imersão na tinta para garantir a padronização do produto?

Muito mais do que conhecer o fluxograma da empresa, promover a abordagem por processos é garantir que todos estão cientes de seus papeis, de que eles entendem o impacto das suas tarefas para a sequência do processo e de como eles afetam o produto final.

Do mesmo jeito, seu colaborador tem de saber que se o corte não for preciso, isso vai atrapalhar na montagem final do produto e até mesmo impossibilitá-la, e isso é um risco que não pode ser passado adiante. Afinal, gerenciar riscos é antecipar o que pode dar errado e trabalhar para que isso não aconteça ou, caso ocorra, cause o mínimo de prejuízo possível.

e) assegurando que os recursos necessários para o SGQ estejam disponíveis;

Há três situações em que as pessoas não conseguem executar seu trabalho:

  1. Quando elas não sabem fazê-lo;
  2. Quando elas não têm como fazê-lo;
  3. Quando elas não querem fazê-lo.

Nos três casos, temos um problema relacionado aos recursos da organização:

No primeiro, as pessoas ainda não têm competência para fazer o que é preciso ser feito, e cabe a organização disponibilizar os recursos necessários (seja por meio de treinamento, contratação, remanejamento interno, mentoreamento, etc) para que as pessoas adquiram competências e o trabalho seja executado.

No segundo caso, as pessoas sabem fazer, mas não tem os equipamentos certos para isso. E não são só os equipamentos, pode ser que o espaço para o trabalho seja inadequado, que o método (processo) que elas executam precise de melhorias ou até mesmo que as matérias primas que elas utilizam não sejam as ideais para a produção ou prestação do serviço, e tudo isso são recursos.

No terceiro caso, que é o mais grave, podem ter ocorrido dois erros:

  • Inserir no SGQ um recurso inadequado ao seu funcionamento;
  • Ou a conscientização na sua empresa está meio furada, não direcionando os recursos humanos da sua empresa para os resultados planejados.

Existem inúmeros recursos necessários para o bom funcionamento do SGQ, e cada um deles requer um tipo de tratamento, e os líderes tem de entender isso. Ainda mais que entender, eles precisam identificar quais recursos são necessários e fazer com que eles estejam nos lugares certos, nas mãos certas e no momento certo, afinal, não adianta, por exemplo, entregar o equipamento de medição para o colaborador e depois que o produto já foi entregue para o cliente.

f) comunicando a importância de uma gestão da qualidade eficaz e de estar conforme com os requisitos do sistema de gestão da qualidade;

O princípio básico de qualquer gestão (seja da Qualidade ou não) é que o ponto chave (o mais importante de tudo!) são as pessoas; é muito estranho, inclusive, ouvir gestores dizerem que “não gostam de lidar com gente”, e se você é um gestor assim, sinto muito dizer, mas tem algo de errado na sua conduta. No item “h” vamos falar um pouco mais sobre isso, mas são as pessoas que fazem o negócio funcionar e pessoas interagem por meio da comunicação.

Se as pessoas não souberem qual é a política da Qualidade, elas não saberão agir nos momentos em que algo não sair como planejado. Se elas não souberem quais os objetivos da Qualidade, elas não saberão quais competências precisam desenvolver para alcançá-los, muito menos como agir para que eles sejam alcançados. E se elas não sabem essas coisas, é sinal de que a comunicação disso tudo falhou.

Esse item da ISO 9001:2015 deixa bem claro, por exemplo, que não basta que o colaborador saiba que peças defeituosas tem de ser descartadas, ele tem de saber que isso é feito porque uma peça defeituosa compromete a satisfação do cliente, e que qualquer coisa que comprometa a satisfação do cliente deve ser evitada.

O que deve ser comunicado não é só a ação, mas o motivo dela, e isso acontece porque a ação é individual e muitas vezes se aplica a um único contexto; já o motivo, a importância de estar conforme, pode ser aplicada a todos os contextos que envolvam a Qualidade, o produto, serviço e, é claro, o cliente.

g) assegurando que o sistema de gestão da qualidade alcance seus resultados pretendidos;

PDCA, você já ouviu falar? A ISO 9001:2015 fala dele antes de entrar nos requisitos em si. Ela explica um pouco da metodologia e complementa: “A gestão dos processos e do sistema como um todo pode ser conseguida usando o ciclo PDCA”. Está escrito desse jeitinho, pode procurar lá no 0.2. Mas porque a ISO recomenda essa ferramenta?

O PDCA é recomendado justamente porque ele ajuda a alcançar os objetivos. Não teremos uma aula de PDCA neste eBook, mas pense nas fases da metodologia:

Primeiro você avalia a situação, analisa, recolhe fatos e dados e entende o que precisa ser feito, ou seja, você define um objetivo a ser alcançado. Depois você planeja como pode fazer isso, e executa o seu plano. Aqui você mescla outras ferramentas para ajudar a garantir a melhor execução possível.

E caso não tenha sido, o que vai fazer? Sim, reiniciar o ciclo para garantir que o objetivo seja alcançado. E você vai rodar o PDCA quantas vezes for necessário, até “assegurar que o sistema de gestão da qualidade alcance seus resultados pretendidos”.

E para que os resultados sejam alcançados, há uma série de fatores que precisam estar alinhados:

  • a estratégia da empresa e os objetivos do SGQ;
  • os recursos certos e a execução dos processos;
  • os requisitos da norma e a maneira como a empresa trabalha;
  • a política e os objetivos da qualidade;
  • os objetivos dos colaboradores e da empresa;
  • e muitos outros detalhes que vão “amarrar” todo o negócio, para que ele caminhe sempre na mesma direção: o aumento dos resultados.

h) engajando, dirigindo e apoiando pessoas a contribuir para a eficácia do sistema de gestão da qualidade;

Quem executa os processos são as pessoas, e se as pessoas não estiverem engajadas, nós acabamos caindo no terceiro erro do requisito “e”: as pessoas não quererem fazer o trabalho.

Por isso a liderança tem um papel fundamental no desenvolvimento das equipes. Não existe um SGQ eficaz sem o engajamento dos colaboradores. Isso tem muito a ver com como a sua empresa funciona, com a cultura da empresa.

É preciso entender como a empresa funciona para só então inserir nos hábitos e comportamentos das pessoas a mentalidade de riscos, o sentimento de excelência, a busca por mais resultados, o pensamento sistêmico, o interesse pelos outros setores da empresa, e todos os aspectos que compõem o SGQ.

Aqui na Forlogic, nós temos um clima um pouco mais descontraído, temos adesivos do Super Mário, wallpapers de desenho animado, miniaturas e um monte dessas coisas. Por isso, estamos trabalhando para que a nossa Política da Qualidade reflita esses valores, para que ela comunique o que queremos que nossa Qualidade entregue e para que as pessoas sintam que fazem parte dela, e isso tem a ver com a forma como ela será escrita, seja lá como for.

Nos nossos wallpapers são representados os nossos valores, como nós fazemos as coisas, quais os sentimentos e crenças da empresa, e os desenhos animados estão lá porque eles fazem parte da rotina das pessoas, conectando essa rotina ao que fazemos. E isso ajuda na cultura e no engajamento.

Mas esses wallpapers funcionariam da mesma forma na sua empresa? Se você trocasse a nossa logo pela sua e os usasse na sua empresa, daria certo? A resposta é não, eles não dariam certo. Nossos wallpapers foram feitos por nós, todos nós. Sugerimos imagens, frases, temas, teve até um concurso, e por isso eles fazem parte da nossa cultura.

Para criar engajamento, para criar cultura, você precisa explicar para as pessoas quais são os objetivos da empresa e, junto com elas, desenvolver formas de chegar lá! Engajamento é, literalmente, sinônimo de envolvimento, você pode até procurar no dicionário. Então você tem de garantir que as pessoas estejam envolvidas no seu SGQ, inclusive nas decisões.

i) promovendo melhoria;

Um SGQ de verdade só existe se ele trouxer cada vez mais resultados para sua empresa, e é disso que a melhoria trata. Melhorar é encontrar formas de fazer melhor, mais rápido e mais barato o que nós fazemos, os processos que executamos todos os dias.

A melhoria não vai acontecer do dia para a noite, ela não vai revolucionar sua empresa no primeiro mês de implantação do sistema de gestão, mas se você evoluir um processo de cada vez, pode ser um por mês, no final de um ano você terá melhorado 12 processos da sua empresa. 12 processos que talvez estivessem sendo executados da mesma forma há décadas, e que traziam desperdício, retrabalho, dificuldade e tornavam sua organização mais lenta.

A liderança é o motor da melhoria, é ela quem deve mostrar para todos os colaboradores que é possível fazer melhor o trabalho, que juntos todos podem torná-lo mais fácil, mais rápido. Que não há um método infalível e imutável de fazer as coisas, do contrário, há sempre algo que pode ser melhorado.

Se as pessoas souberem que podem melhorar seu trabalho, elas o farão instintivamente, pois todos queremos tornar nosso trabalho melhor, mais rápido ou mais fácil, e em qualquer desses casos, tanto a organização quanto os colaboradores ganham.

j) apoiando outros papéis pertinentes da gestão a demonstrar como sua liderança se aplica às áreas sob sua responsabilidade.

A ISO 9001:2015 inicia o item 5 Liderança se referindo a Alta Direção, mas isso não quer dizer que ela é responsável por implantar a Qualidade sozinha na empresa, pelo contrário. O papel da Alta Direção é direcionar a Qualidade da empresa para que ela ajude a atingir os objetivos estratégicos, e isso quer dizer que todos os setores estão, direta ou indiretamente, ligados aos objetivos da qualidade.

Assim, todas as pessoas são responsáveis pelo bom funcionamento do SGQ, incluindo obviamente os líderes de outros setores que não o da Qualidade. Todos os gestores têm de estar engajados para que, com isso, possam engajar e ajudar a pôr em pratica a atividades do SGQ. O papel da Alta Direção é garantir que os líderes sejam os defensores da Cultura da Qualidade, incentivando e apoiando todos dentro da organização, pois todos os setores estão interligados, e é isso que vai melhorar a empresa como um todo.

O seu gestor comercial, por exemplo, não precisa ser um ás da Qualidade, mas ele tem de saber que pode contar com o “RD” para organizar uma campanha de vendas. Do mesmo jeito, o profissional da Qualidade não precisa ser um expert em técnicas de venda, ou sobre como abordar os clientes, mas ele pode ajudar a organizar uma campanha de vendas ensinando o comercial a usar o 5w2h e, depois, analisar os resultados para ver o que pode ser melhorado para a próxima campanha (PDCA, não é mesmo?).

A Liderança é importante para a minha empresa?

Não importa qual seja a área, empresa ou setor que você trabalha, a liderança será sempre um fator decisivo para as coisas darem certo! E ser líder não é uma tarefa hierárquica, ser líder é ajudar outras pessoas a executarem seu trabalho melhor, e ajudar a empresa a ser mais rápida, é contribuir para que os objetivos da sua empresa sejam alcançados, é saber que você faz parte de algo maior e que é a chave para ajudar o seu cliente a ser melhor também!

E se você pensar um pouco sobre tudo que eu disse no parágrafo anterior, vai perceber que não importa quem você é no organograma da empresa, e sim quem você é como líder da sua empresa!

Saiba mais sobre o requisito 5 Liderança

Como comentei no início do artigo, este texto é parte do eBook Liderança transformadora, que se dedicou a falar um pouco sobre a visão que a ISO 9001:2015 tem de Liderança (nós comentamos todos os requisitos do item 5) e contar por meio de depoimentos escritos por líderes da Forlogic como eles trabalham diariamente para transformar a cultura das equipes e empresas. Baixe agora:

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